礼拜一早上，小王一如往常走进写字楼的电梯，不料却遇到直属上司。电梯门关上后，主管开口了：「小王啊，上次交给你的任务做完了没?进度如何?」刚放了一周末的假，小王脑袋一片空白。不知该先承认自己还没完成，还是先跟主管解释自己遇上哪些麻烦，导致进度没有跟上。

　　这时小王心中的小剧场开始了：怎么办，我要直接回答我还没完成吗?还是要先说我做了哪些事?我参考了那么多过去的案例，又东奔西跑拜访了那么多客户。我都做那么多了，老板总不会全盘否定我的努力吧?

　　人之常情地，我们都希望对方明白自己付出了哪些努力。但你付出了多少，并不是别人最急切想获得的信息。

　　在经理人商学院开设的课程《商业简报力》中，讲师曾彦豪提出了两个简单的构架，让说话者依据当时的情形，选择表达的模式。

　　一、SDS结果法：适用于事情紧急、临时被问

　　Step1.先讲结论(Summary)

　　Step2.再讲经过(Detail)

　　Step3.最后再重复结论(Summary)

　　老板：小王啊，上次交给你的任务做完了没?进度如何?

　　小王：还没有。因为协力厂商那边出了一点问题，大概要三到五个工作天才能解决，所以我还需要一些时间来完成这个企划。

　　工作是否完成是老板最关心的「结论」，但这个结果老板通常不会满意，所以小王直接补上「经过」，也就是协力厂商那边的现状，最后再强调一次结论：还需要一些时间来完成这个企划。

　　相反的，如果小王的结论已经达成老板的期待，老板也可以选择结束对话。曾彦豪提醒，假若对话继续下去，请记得在最后再重复一次结论，以确保你们之间进行的不是一场无效沟通。

　　SDS结果法的重点就在于先阐述事情的全貌，并将主导权交给对方，让对方获得急需的答案后，再由他决定对话是否要持续下去。

　　二、两面法：适用于提案有明确方向，想说服对方时

　　Step1.提出方案

　　Step2.说明这个提案可以创造的正面效果

　　Step3.这个提案可以改善那些不好的现状

　　Step4.最后重讲一次提案

　　你：我认为我们公司需要增加一个业务。

　　老板：哦，为什么呢?

　　你：我们现在有许多订单无法及时处理，增加一个业务可以提回复率，增加服务满意度。再加上许多业务有加班的情形，导致精神疲惫，影响了服务的态度，对我们公司的形象有负面的影响。

　　两面法是SDS法的延伸，先提出自己支持的方案，再分别利用正面与反面的影响说服对方。正面影响是指执行这项方案后，对公司有什么益处。负面影响则是执行后，能改善哪些公司现有的情形。

　　叙述细节时请记得先说正面影响，再说反面影响。因为人们习惯对负面信息投以更多关注，所以将反面影响置后能给你要说服的人一个提醒，「你如果不这么做就会有这些不好的后果」。

　　想要说服别人，就要提出这么做将会如何让对方获利。然而分析影响时，我们习惯性地以「自己」为出发点，因此在这边，务必进行换位思考，抛开「个人利益」并以「他人利益」为重。